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中国企业骨子里的“三类人”寒了谁的心?

发布时间:2019-04-13 19:31
香港赛马会获奖名单裁员几乎是每个企业要面对的问题,商业史上几乎所有叱咤风云的公司,都曾面临大量裁员局面,在许多艰难时刻,也是靠裁员度过难关的。同样,每个企业都会遇到“三类人”,企业发展了,必然有些员工的能力不能匹配公司的技术进步;大规模扩张时,必然有为一时之需进入企业的人;还有那些创业元老,更是所有创业企业要面对的问题。但他们是谁?是创业时就称兄道弟的一家人,还是艰难时刻就要弃如敝履的“三类人”?人们常常说,“危难时见真情”,无论对于员工个人还是企业来说,裁员都算是危难一刻,这个时候也正是检验企业与员工之间的情感链接——企业文化,是真实的感情还是墙上标语的一刻吧。   “三类人”这个说法,没有尊重、没有感激,没有对企业无能为力的遗憾,只有对员工傲慢、无情,对员工价值(无论是曾经的,还是未来的)的不屑一顾。  遗憾的是,这不是一家企业的问题,中国企业骨子里还是将企业与员工对立,对于他们来说,花钱雇一个员工是企业赏给你一碗饭,而不是感谢你为我的事业做出的贡献。所以你看,当面临裁员大潮的时候,他们连“裁员”和“淘汰”都懒得斟酌,或许只是因为,“裁员”是企业无能,而“淘汰”就是你无能。  这是对企业文化和核心价值观无情的践踏,可以想见,那些侥幸留下来的人,对企业还有信任吗?他们愿意为公司无私奉献吗?他们还会当老板是兄弟吗?恐怕每个人都在想,自己何时被划为“三类人”。当然,不能幸免的是对客户的伤害,你的合作伙伴、竞争对手还有那些喜欢你的大众,这个时候会怎么看?  裁员本身也许不是一个战略错误,但这种“过程不当”,可能造成巨大灾难。桑德拉·苏凯尔,哈佛商学院管理实践学教授,用了8年时间专注研究全球跨国企业人员调整的最佳实践。她发现,很多公司的裁员过程糟糕或/且理由错误。“过程糟糕”意味着裁员过程不公平,或在员工眼中不公平,负面的连锁效应会持续很长时间。研究表明,过程不当的裁员和因为错误原因进行的裁员,很少能帮助高管实现最初目标。企业可以怎么做呢?  桑德拉·苏发现,一些公司已经开始尝试新的人员调整方法。例如AT&T,该公司领导者在2013年时认定,公司24万名员工中,有10万个工作岗位十年后将不复存在。但该公司没有裁掉这些人,而是决定将全部10万名员工保留至2020年。这么一来,公司保住了这些员工的经验和知识,也维护了他们对高管层的信任,而这些都是实现敬业、创新和绩效所需的条件,这一方法迄今为止效果不错。桑德拉发现,一个有效人员变动战略包含三方面:思想体系、方法和不同经济条件下的不同选择。  思想体系。人员调整思想体系是高管的指南针,它建立在公司价值观之上,清晰阐明了公司在人员调整过程中遵守的承诺和优先顺序。  举例来说,法国轮胎制造商米其林公司的思想体系包括:招聘时要看到员工潜力,而不是仅仅针对某个职位的要求招聘。劳工关系政策中,公司承诺关注员工长期发展。如公司必须重组,须尽早宣布,并按照和员工代表协商好的程序执行。公司要为计划涉及的员工提供必要的支持,确保员工找到在生活水平、稳定性、家庭生活和自尊方面都满意的解决方案。  方法。有了清晰的方法论,企业可以探索除裁员外的其他方式,如果裁员不可避免,也可以尽量降低危害。为了找到合适的方法,企业要解决三个问题:如何在人员调整期间不断修正计划?谁负责管理和监督计划实施?我们应该采用什么指标,量化行动是否有效?2013年,米其林请团队成员整理公司过去十年重组经验,制定人员调整的正式流程。米其林建立了问责体系,清晰说明每项事务的负责人。由CEO带领的公司主管委员会,负责监管全球人员调整。米其林为计划涉及的每间工厂都成立了委员会,成员包括负责执行重组计划的地区和所在国高管。另外,两位总部高管——重组总监和产品规划总监负责协调整个流程。  不同经济条件下的不同选择。人员调整战略应当估计到三种不同情况:健康的现状、短期经济动荡以及不确定的未来。健康的现状。针对近期工作,高管应当谨慎招聘,使用严格的绩效指标,构建能顺利渡过人员调整的强大组织。招聘方面采用精益方式,能让企业避免在增长期过度招人,萧条期又不得不裁员的两极状况;短期动荡。有经验的管理者需要削减成本时,会找到除裁员外的很多方式,毕竟裁员破坏性很大。比如在大萧条时期,霍尼韦尔就采用休假政策,取代了裁员;不确定的未来。市场变化、新技术发展、新的竞争都要求企业进行重大重组。以米其林为代表的企业,将人员调整看作劳动力战略的一部分。2003年该公司本要关闭一家法国工厂,但公司给了他们一年时间,制定挽救工厂的计划。最后得出结论,这家工厂工业流程更符合飞机轮胎的生产要求,可以做出比其他公工厂更好的产品。团队成功证明它应当专注于飞机轮胎,并建立新的研究中心,辅助产品研发。  裁员不当造成的失败案例比比皆是,管理者往往用裁员做幌子,避开关于绩效的艰难话题。很多公司一般以年度为单位,采用末尾淘汰制,淘汰表现较差的员工。但是更有建设性的做法是,采用有意义的绩效评估和员工发展计划,培养高绩效员工。而那些被划为“三类人”的员工,也可能是因为这些更有效的做法,焕发更强的战斗力,成为新的生力军。荣誉资质